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原创｜孟庆丰 管理咨询集团合伙人、人力资源管理专家、GHR特约撰稿人
福利竞赛，一向是“最佳雇主”们的核心标配和典型标准，从一日三餐奢华不简单，到无限畅饮吃拿下午茶，再到婴儿日托无干扰、父母关怀四件套……花样百出，不一而足，赚足了路人甲乙丙丁羡慕嫉妒的眼睛。而今年以来，互联网大厂居然都在竞赛般地开展起了所谓“降本增效”的运动。腾讯刚宣布“降本增效”是今年的主旋律，“全员要为过冬做好准备”，字节跳动马上跟进“降本增效”是今年的核心目标，像华为一样要“把寒气传递给每个人”；而快手从去年底开始，就将降本增效纳入高管季度考核指标，重要性与业绩表现对等。今年3月，一封标题为“在腾讯，一场全面的降本增效正在开始”内部信，冲上了腾讯内网系统的头条，掀起了鹅厂降本增效主旋律的序幕。而福利削减首当其冲，表现在 - 一次战略月会上，总裁刘炽平注意到员工汇报时拿着彩色纸张。“为什么要彩打？”他说。自此之后，腾讯的全部打印机被设置成了默认双面、黑白。
- 接着，一些中层干部办公室和公共区域的绿植被搬走了，员工们被告知养护它们非常费钱。在搬走了大盆绿植后，又开始限定健身房的使用人数，这被员工解读为 “可以延缓器材的折旧率”。
- 卫生纸向来是公司开源节流的一个典型风向标。很多公司都会先从这里开始克扣 换更低的价格、更薄的纸张、更稀少的数量。一位腾讯员工就突然发现厕纸变得又薄又硬。你懂得！
- 食堂通常是公司紧衣缩食的一个主要阵地。过去一次免费晚餐能拿到价值七八十的伙食，有羊腿、有火锅，现在都没有了，“顶破天三四十块钱。” 而早餐打包袋从可降解环保袋换成透明塑料袋；食堂打包盒也开始收费了（1元/个 ；零食区随手可拿的可乐、雪碧也不见了踪影。中秋礼盒换了更简易的包装。
- 疫情时下的重要物资口罩也成了整治对象 以前每天中午会有物业推着小车发口罩，后来口罩需要自己取；再到后来，一包10片变成了一包5片。
- 拿到优秀表彰的员工发现实体奖杯被取消了，改发数字藏品。按照一个奖杯 100 元的成本、约 2 万人获奖来算，一年也能省下 200 多万。
- 按惯例，腾讯员工每年每人有 1800 元的年度团建经费，今年到现在还没明确通知。内网 20 多条发帖询问公司态度的，没人回应。“公司连这个钱都拿不出来了吗？” 有人问。这并不算一笔小钱，按员工数量来算，可以省下总计 1.44 亿元。
在字节跳动，“降本增效”是今年的核心目标。可以了解到的福利削减动作至少有如下几类 - 零食盒子里的内容早已“狸猫换太子”。去年还有每日坚果、牛肉干、鸡胸肉，今年只能看到几毛钱一包的方便面和小面包，“开始用体积撑满盒子了”，一位员工说。
- 食堂自是“重灾区”。平时员工享用的荤菜里至少有个牛肉 鲜虾，现在是酱骨头、羊蝎子这些成本更低的肉类。鸡鸭肉的比例从五成上升到七成不止。冷冻虾仁全面替代了活虾。
- 员工薅羊毛的空间都大幅缩水了。在字节，以前光是一日三餐就有盒饭、轻食、订餐柜、堂食，一天可以薅四次；还有内购会，一年两次，一些大牌的口红、数码产品，三折五折到手，上闲鱼加两百块能卖掉。
在快手，“降本增效”自从去年底起，便是头等大事级的“政治任务” - 员工以前每天有 100 元吃饭，资金自由支配，三餐随便吃，花不掉再打包带走。现在食堂收费，餐标降到30元，打到卡上，只能来一份水煮鸡腿肉，一顿饭的意思就是一顿饭了；以前的活动，日食堂会供应小龙虾、猪肘子，现在是番茄炒鸡蛋、小炒肉等常规菜。
- 今年第一个季度，快手通过削减员工福利省下 1 亿元，；二季度，他们再接再厉，省下 23 亿。
当然，其他互联网大厂也都没闲着，竞相铆足了劲地削减福利。今年以来，阿里的食堂供应商受到了更严格的审核，整个区会进行服务质量排名，前三名获得奖励，后三名被处罚；规则设置“以罚补奖” 后进者罚的钱正好奖给前三名。阿里的行政部规定每餐菜品里要有牛羊肉和鱼肉，对一勺多少克重有明确要求；在过去，主厨会叮嘱食堂师傅酌情多打，现在要 “严格按克重来”。抬高门槛，就是变相的削减福利，这在打车一事上体现的淋漓尽致。京东员工以前到晚上9点就能打车回家，现在要熬到10点；小米公司只是降低了标准，员工晚上打车改为只能选经济型……一叶知秋。互联网大厂们在寒冬来临之前，早已先知先觉。在抱持忧患意识之下，开始了未雨绸缪，开源节流，减肥瘦身。而福利就是率先被下刀的首要对象。因为福利是企业向所有员工提供的间接性薪酬，是一种补偿性、调和性的报酬，是一种锦上添花。现如今，存量竞争时代到来了，叠加全球疫情持续、国际局势异变等不利因素，这种补充性的“锦上花”貌似可有可无，自是被企业砍下的第一刀了。后面根据局势变化，企业可以陆续砍下第二刀、第三刀……但“由俭入奢易，由奢入俭难”。过惯了满足舒适、大手大脚的好日子，突然紧缩下来，那种失落、无助、痛苦的感觉，可是远远大于那些“超级福利”带来的满意度的！这就是大家众所周知的，丢失掉1000块钱造成的心理痛苦可是要远大于捡到1000块钱带来的愉悦感的。这就带来了一系列的连锁反应，降本很可能也“降效”！那些互联网大厂丰富多彩的福利安排，本是吸引、保留、激励优秀人才的一大利器，事实效果也的确如此——既留得住人，也唤得起人心。可一旦大幅削减甚至取消那些美妙的福利待遇，那可就伤着了雇员们的小心灵，开始变得失落无奈、烦躁不安，进而产生不满意的情绪。美国心理学家赫茨伯格的双因素理论，即经典的“保健-激励因素理论”，主张“满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意”，而非传统的认知“满意的对立面是不满意”。什么是保健因素？一个人展开工作所必需的条件，如工资、岗位、培训、福利、工作环境等。当保健因素缺乏的时候，人们会不满；当保健因素存在的时候，人们的不满只是减少，但是不会带来满足感。什么是激励因素？激励因素指的是那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素，如晋升、职业发展、奖金、价值的肯定、额外的工作条件等。当激励因素缺乏的时候，人们满足感低，但是不会不满了。一个异曲同工的字源，可以有助于理解双因素的表达范式。汉字中幸福的“幸”，从象形源头来看，其实是一副手铐。自夏商代以来，能让人感觉到特别有幸的好消息就是犯了罪遇到赦免，本来戴着手铐，现在脱掉了，这叫“幸”。当代人们总是把幸福解读为“有”——有房，有车，有钱，有权，但幸福其实是“无”——无忧，无虑，无病，无灾。幸福的“无”是保健自身；幸福的“有”是额外激励。幸福与满足高度同义。所以，保健作用本属于正餐，可保吃饱喝足，具雪中送炭之效；激励作用可属于饭后甜点，可以愉悦身心，有锦上添花之果。那些互联网大厂，在势头良好时，将保健的福利硬生生做出了人才激励的效果，惹羡一众旁人；然而，寒冬来临，各大厂纷纷有计划有步骤的削减福利，不仅没了激励作用，甚至连保健的作用都没了。大厂们做得好不好，那是他们的事。毕竟，他们大多数都还不缺钱，只是早做打算，但他们却给不少中小型企业递送了一些可供启发的宝贵经验， 全新理念。无数的企业实践告诉我们，保健因素只能升、不能降，更不能消除，而且要大多数人获得，才能起到作用。而财大气粗的“最佳雇主”可能就是因为自己实在不差钱，自满之中恰恰忽视了这条保健铁律。笔者在薪酬设计咨询实践中，却经常遇到真差钱的客户，往往抓耳挠腮地提出一个揪心的问题“我们如何将屈指可数的涨薪配额，发给员工呢？”“是调薪给所有人，实现雨露均沾？还是满足少数人获益，不让雷锋吃亏？”当然，具体方案还要看具体的场景。一般而言，如果是在固定部分的工资上涨薪，那典型属于保健因素的浮动，只能往上调增且多数人均可得到。否则，若是操作不当，则极易诱发排山倒海般的不满，甚至溢出到组织外面去。第二，激励因素一旦固定下来，就会变为保健因素，失去其激励的价值。这也是无数事实总结出来的宝贵经验。以腾讯、阿里等为代表的互联网大厂盈利条件太好，包括华为在内，又有Google福利标杆作为参考，可以说在福利设置上有些“肆无忌惮”，有些带有激励作用的因素如额外的工作条件之奢华版食堂、绿植等，就因此固定下来了，久而久之自然就变成了员工福利。想想你们公司是不是也在做类似的事情呢？第三，既然激励因素能降格变成保健因素，那么保健因素是否能升级转变成激励因素呢？答案是肯定的。基本技术思路就是将保健因素波动起来，使其失去固定性 稳定性，即可引发激励性。有一个企业将本公司的所有福利项目打包实施结构化，分类分组至少形成了三大类别 A级（豪华版 、B级（高端版 和C级（经济适用版 ，以此分别对应公司年度营收目标的挑战值、目标值和门槛值。即公司若实现了年度目标的挑战值，全员则享受豪华版福利；若实现了目标值，则享受高端版福利；若仅完成门槛值，那就不好意思了，只有经济适用版福利，也就是仅限于法定福利了！有些企业选择实施了弹性福利方案，又称“自助式福利项目”，即弹性福利允许企业在成本固定的前提下，让员工决定自己的福利项目，从而提升福利成本 入的有效性，甚至最大化。一般有如下三种运作模式 当然，不同模式的选择需要结合企业自身的基本特点和管理条件。在每种模式中，具体套餐 自助项目内容多寡则取决于组织绩效和个人绩效情况。既可以以团队为单位实施弹性福利，也可以以个体为单位享受弹性福利的待遇。有的企业将自己提供给员工的所有福利项目实施“明码标价”，通过积分制的差异化，将把保健因素硬生生地变成了激励因素。操作思路为 灵活工作时间是50分，脱产进修是20分，购房基金是10分，高端健康体检是8分，自助游支持是5分等；在组织绩效既定目标完成条件下，这些福利积分的标准均与员工个人的绩效结果挂钩；在年底清算时，根据每个员工的综合绩效得分情况，比如员工得了60分，就可以在这些福利包里面配选，凑够60分的福利可以都归他支配。刺激不？由此说开来，保健与激励双因素之间的互相转化有显著的时空限制 场景化特征。在丰年的好日子里，可以将激励因素慢慢促成保健因素；而在灾年的苦日子里，又可以将保健因素做成激励因素。将保健因素转变为激励因素，背后的“配套工程”要求并不低 一是要有持续增长的公司业绩，为激励性的福利分配创造基础条件和有效支撑；二是对管理水平提出了突出的要求，尤其是对绩效管理能力的要求颇高，你要能为激励性的福利分配提供有效的衡量标准和评价依据。因此，问题来了，你是选择简单粗暴的粗放式管理，一刀横切下，还是坚持不断地管理升级，愿意精细化操作呢？现在的公司，战略和业务变化越来越快，组织架构调整越来越频繁。比如小米一年6次组织调整、阿里三年18次组织调整，除了变化迅速的互联网行业，汽车、房地产、银行等传统行业也在频繁变动。
面对不断变化的业务需求，如何进行相应的组织架构？又如何进行人才培养？这都让HR的工作挑战越来越大。组织怎么匹配战略？用事业部制还是矩阵式？设多少层级？未来我们需要什么样的人？需要多少人？什么时候需要？因为人才梯队是静态的，继任计划是动态的，包含了招聘计划、培养计划、轮岗计划、带训计划等。其中还牵涉到人才识别和人才匹配、岗位职责划分、任职资格体系、晋升管理、领导力素质模型等一系列问题。要做好组织与人才发展，必须要对各模块之间的逻辑关系了如指掌。针对以上问题，我们推出《组织与人才发展体系300讲》线上课课程包含组织与人才管理的32大主题、300节知识点，每节课包含至少1个工具1个案例，进行系统、实操地深度解读。
