“公司花几十万引入的导师制，2个月后宣告失败了”

来源 | 环球人力智库（

编辑 | Jane

整理自GHR线上课《导师七剑——企业导师的核心技术》

华为大学有句经典语录叫“用最优秀的人培养更优秀的人”。这句其实道出了企业人才开发的奥义——一个优秀的人培养出另一个优秀的人。

《师徒》就是这样一部电影。它讲述了“咏春”传人陈识教授徒弟功夫，弘扬武学的故事。师傅收徒弟，这其实是早期人才培养的一种方式，那么从古至今，一共有几种人才培养的方式呢？

人才培养的3种方式

◆师徒制

弟子找到师父拜师学艺，师傅将自身技能通过弟子传承下去，这就是师徒制。但由于师徒相处时间长、亲密度高，无法形成规模化。师徒制的本质就是基础技能得到快速传承。

◆教练制

教练挖掘学员身上优势与弱势，并帮助学员加强优势，改进不足。但教练只能从学员自身水平上进行优化，因此更多是优势萃取，这也对教练自身水平有较高要求。

◆导师制

导师制的关键在于导师，导师是领域专家与教学专家的结合。通常由企业内资历深厚的人士，长期地、“一对一”地对学习者进行言传身教。

导师制有3个核心理念

第一，整个的导师制人才培养一定是以学习者为中心。

第二，导师制以技术为手段，拥有极强可复制性。

第三，导师的价值是解决问题。

因此导师制最大的价值是真正的赋能，最大的特征是不再需要外部的培训。

如今许多企业都在进行人才培养，他们就会从师徒制、教练制、导师制中分出孰优孰劣，其实一个组织最好师傅、教练、导师三类专家都有，他们间是互补的关系。当然组织根据目前发展阶段采用不同的方式，这也是合理的，只是需要了解每种方式都存在不足。

近两年许多优秀企业都在通过导师制进行人才培养，但其中许多都失败了。

拥有上百家企业提供过咨询服务的温德生先生分享过这样一个案例。

一家汽车配件上市公司想把内部培养作为企业人才发展战略。因此引入内部导师机制，希望公司年轻人能快速成长，同时导师们也能因为“教别人”再次提升自己。

这家公司挑选了30名中高层管理者作为导师，80名高潜力员工作为学习者，进行为期一年的培训项目。企业为每位导师分配2-3名学习者，并规定了传授技能、方式、时间等安排。公司期待此次培训的成果，但结果却不如人意。

项目运行2个月后导师们说自己太忙，很难抽时间辅导员工；

员工们认为培训费时费力、作用不大，更愿意保持现状；

就此，该企业人才培养项目宣告结束。

HR认为培训计划很不错，是员工不配合导致项目失败，但提到如何改进还是无从下手。实际上，项目失败的原因还是因为机制不够完善。

正确建立导师制

从各大优秀企业成功推行导师制经验中，我们发现建立导师制，有建模、选拔、培养、实施、支持、评价6个步骤。

◆建模

建模就是建立一个导师选拔标准，明确导师价值、主要成果。

比如说销售部人才培养的导师，需要从个人技能、经验、价值观等多方面考察。许多企业仅仅通过某位员工岗位与工作时间就选定他为导师，其实是不一定合适的。

◆选拔

有了基础导师选拔标准，我们还进行至下而上和至上而下的双向选拔。企业发布导师选拔标准后，员工自主应聘行为非常重要。

有些企业实行导师制，就是由上向下灌下命令，没有询问导师意愿，那么有的导师在培训中就会不尽心。因此导师制里很重要的一个因素就是导师的意愿。

◆培养

“培养”可能是许多企业做得最差的一点。我们总以为，一个技能很强的人，能教会别人他的技能。

真实情况是当一个导师任职后，面对眼前的学徒，他并不知道该进行什么指导、怎么指导，这额外的培养计划反而会把导师原本的计划打乱，最后培训效果不理想，双方都非常疲倦。

所以一个导师的教学能力非常重要。

◆实施

实施就是HR对人才培养的持续推进。导师制，也是一种项目制，有相应的时效性。根据项目的不同时长可能为1个月、6个月、2年不等，因此HR需要持续推进，并做好项目仪式感。

◆支持

企业要给员工与导师相应的支持。

我们认为导师与学员已经形成了关系，他们就能自然地执行项目。其实不是，他们在执行过程中还会遇到许多困难。

比如对导师来说，他为什么要培养学员呢？培养的成败对对导师有什么价值呢？

同样学员来说，导师对他在企业乃至职业的发展有什么好处呢？不配合导师会有什么损失呢？

以上这些顾虑都直接影响到导师的推行效果，而这些都需要我们实行制度来规范。

例如首先，最高领导重视导师制。要告诉给学员，企业岗位命运将与导师导师培养评价有极大关联；针对导师则需要多加引导，避免压迫。

其次，一周就要进行一个复盘，新员工，我们一个月总结下来看那个人要不要留。

◆评价

HR需要定期对整个项目进行评价，及时做一个调整。导师制其实在不断地摸索，它处于动态的在发展，发现问题及时解决，才能让人才培养计划更稳定地执行。

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