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再穷不能穷教育,再省不能省培训。人才培养才是影响最深远的公司战略。
本文整理自2022年8月30日HR学习嘉年华·深圳站,原分享主题《培训不是战略规划的核心,但依然可以影响战略实施》,内容有删改
培训也能成为战略规划的核心
从公司整体的业务流程图来看,培训本身的影响力确实很小,但这并不代表培训无法成为战略规划的核心,只是要有前提条件。很多领导会说“我们的员工是我们最重要的资产”,这句话本身是没有问题的。德勤的数据也显示,一个典型的世界500强的公司,他的员工工资占整个公司成本的50-60%。因为实际的情况是,领导者在人才的选育留上花费的时间是远远不足的。以我个人的经历回顾一下,过去一年,我们的高管领导团队花在选育留上的时间,一年大概就 3-5 天, 入的时间是远远不够的。给大家举个例子,拉里·伯希迪,在通用与杰克韦尔奇一起工作了20多年。1999年他去了联合信号公司,让公司连续31个季度每股收益超过13%,股本从10%上升到28%,股东回报翻9倍,毛利率翻倍到15%。这个毛利15%可能听起来不高,但这是一个价值百亿美元的全球企业,这些都是他在位期间所实现的业绩。在 联信的前两年,他花费30-40%的时间在人才的选育留上;两年后,他觉得企业慢慢地进入了一个正轨,人才有了稳定的输送渠道之后,他在选育留上的时间降到了20%。20%对我们来说依然是一个不可思议的数字,它意味着每周五天的时间,都会抽出一天全身心 入到人力的事情上面。这在大部分企业是难以想象的。所以实际情况是,培训可以成为战略规划的核心,但首先领导要在上面 入时间。当一个领导者决定 入时间的时候,那大概率就是他本身对于人才的选育留已经有非常清晰的标准,它反而可以反过来帮助人力去建立一个好的选育留的流程,建立一套核心的体系。尽管领导者在人才上花的时间不多,但我们不管是做人才盘点还是做高潜的发展项目,第一件事永远是去问领导 您觉得我们的人才应该是什么样?不管是自身经历还是同行的案例分享,常见的一个问题是,最初领导参与建模的时候,他会说战略规划也好,团队带领也好,沟通协调也好,这些能力很重要。但是当这个模型建好了去落地的时候,你会发现领导打分的标准就变了,他会用主观的印象来判断。引用DDI 2021年的一份报告中的两组数据,给大家看一下。第一组数据
公司是否具备高质量领导力?
48%的领导觉得自己做得很不错,我们有很棒的领导力;
而只有 28% 的HR给出了同样的答案。人力的要求可能会更高一点。第二组数据
CEO对初级管理者的满意度是34%,对中级管理者的满意度是38%。报告认为,CEO本身对初中级管理者的预期就是不清晰的,他不知道初级中级管理者应该具备哪些领导力。因此,即便他不满意公司的现状,他也无法动用他的权利去进行任何的改变,因为他自己都不知道往哪里去走。培训如何影响战略实施?
要想让培训影响战略实施,就要通过人才发展项目去影响一个公司的核心骨干高潜人员,把公司的下一波接班人培养成我想要的领导。这个过程有几个标准
第一,人才的培养一定是梯队化的;
第二,培养的内容应该是成体系的;
前两点很多公司早就实现了,比如华为、腾讯,但第三点是一个很大的挑战,不一定有谁可以很自信地说做到了。什么叫管理语言呢?我的理解是,在人际沟通当中,你面对冲突 者共创,你们的理解是有一种共鸣的。这一切都需要培训来实现,需要打造一个基于胜任力的领导力模型。市面上的领导力模型有很多,一般都包含几十项胜任力,比较繁杂,我尝试找到一套最核心的底层逻辑,找到最底层的胜任力。我们就以其中一项领导力“执行”来探讨,这是一个比较初级的领导力能力,适用范围比较广泛。1、躬身入局
第一项能力,全面深入了解企业和员工,亲自获取企业的一手信息,亲自走访来印证收到的信息,见尽可能多的员工。当一个人奋斗了他职业生涯的大半部分,然后终于爬到了一个企业的高层的时候,他可能会觉得 我已经奋斗了这么久了,我要享受一下作为高管的权利以及特权。这就是为什么大部分领导不会亲自走到一线去跟员工对谈,他觉得这个时候我只需要做战略规划,执行的事情交给别人去做就好了。我做了大半辈子的执行,你希望我一个CEO去做执行吗?一个躬身入局的领导,具备三点品质 开放的胸襟,随和的态度,还有关心为你工作的人。随和的态度 如果一个领导者过于自信,当他觉得自己已经达成了所有成就的时候,不太会给人一种很随和的表现,反而可能会对别人品头论足。关心为你工作的人 大部分业务领导是从业务岗位成长起来的,那他优先关注的永远是业务部门。2、开诚布公
第二项能力,实事求是,与别人分享自己对个人能力缺点、弱点的想法,承认错误和缺点。首先,开诚布公需要一个人可以跳出他的舒适圈,而跳出舒适圈需要具有勇气。这个勇气我相信很多领导者是有的。知道自己能力有短处的时候,敢于开口向别人问寻求帮助,也就是袒露自己的弱点, 承认自己的错误。所以寻求帮助和承认错误是紧密相连的。很多领导可以承认自己是一个脾气差的人,这句话大家应该都有听过,但是只有关注未来的人,才会在承认错误之后说我未来我可以做得更好。“对不起,接下来我以后我打算XX做。”3、确定轻重缓急
第三,你就要开始设定明确的目标,并且把目标排出优先顺序。把时间花在重要的事情上,就意味着你的时间不能只花在自己身上;把火力集中在少数几件事情上,就意味着很多事情就会被“侵犯”,就被挤到一边了。意味着作为CEO,有好几个部门领导说都有自己的优先业务的时候,不好意思,你只能选少数几个部门的任务当作今年的重点。这时候你不能扮演一个好好先生的角色了,你必然要和别人发生冲突。4、持续跟进
首先你要具备高能量,做任何事情都充满活力和动力,一定要完成。我们知道有些领导面无表情,不太爱说话,比较严苛一点,这种情况他的能量状态是比较低的。你能要求这样的领导者变成一个充满活力的人吗?很难,只有他自己能够察觉到面对阻力的时候不放弃,那意味着要扫除阻力,要承担相应的风险。很多领导是CS性格的人,话语不多、乐于助人,他可能是风险耐受度非常低的,无法承担跟别人有冲突所引发的风险。那他是不是可以有自我觉察的能力,觉察到这一点呢?如果一个人没有自我觉察能力,那就可能察觉不到自己需要的一个所需要的状态。5、辅导下属
你得知道员工的弱点在哪里,那你就要有识人的能力,要快速地识别员工的优点和缺点在哪里;你要经常与下属讨论,意味着你要关注他人,你不能只关注业务,你要自我觉察到我是不是花太多时间在业务上了;“每个人”意味着你不可以有偏见,做到不分层级,不分年龄,不分出身,一视同仁的对待自己的下属;不打击别人,当冲突发生的时候,你能保持平和的情绪,当你被激怒的时候,你能控制自己的情绪。以上是以“执行”胜任力为例探索出的5项最重要的基本能力,其实还有更多能力项,篇幅有限就不赘述了。最后
从战略规划到战略实施,我们培训人扮演的什么角色呢?我们不是主导,更多的是引导,也就是高管们比较喜欢的教练式辅导,用这种方式去做高管的培养。然后还有评估分析,一个管理者在特定场景下的领导力表现如何,应该是他的上级、同事、下级、外部客户他们的反馈,但是他的底层核心能力如何,我们HR是有专业发言权的。作为培训HR,包括其他人力岗位,我们自己先把人做好,包括自我认知,对他人的认知,我的勇气,我是否关注未来的发展。当这一切我们都具备的时候,我们才能做好一套很底层的核心的领导力培训,而这个底层逻辑可以支撑其他领导力的发展。
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