这是 HRGO | 的第 2319 篇原创文章
?HRGO新媒体编辑部
编辑-Sam 排版-阿正 校对-Josh
很多职场人，都习惯了被OKR支配的生活。
一旦没了OKR，连开会该说什么都不知道了，大家面面相觑，觉得必须要对齐一下目标才能交流。
但OKR又对团队的要求极高，并不是所有团队都适合。
不知道你发现没有，OKR似乎已经成为内卷之王的最佳利器。
很多公司，一到月末，活都不干光写OKR了。
OKR真的在帮助团伙成长吗？
#01
OKR,就是员工先弄清楚公司目标方向是什么，再想想自己做什么能支持目标，接着设定个人目标，以及衡量指标，和老板讨论达成一致。概括来讲，OKR是一种主动式、粗颗粒、循环式的目标管理法。我们可以还原出字节与谷歌两个大厂实施OKR的模式，分四个阶段 1.预备工作 周期开始前需要进行预热，收集同步各类关键信息，为后续的计划制定做准备。2.制定计划 在每个层级里，上级获得了任务后，下级会提出自己的任务，而不是被分配，被动有点“自下而上”的意思了。当然，这一过程中，OKR还强调对齐、拉平等环节，力图让执行者在信息对称的情况下开展工作，这显然增加了协同性。3.后期跟进 第二周至倒数第二周需要持续复盘，辅导执行难点，并更新OKR。即通过每周例会、月度例会、季度例会不断跟进OKR进度，以复盘总结得失，以评分晾晒激活团队。4.最后总结 最后一周需要闭环这一循环周期，为OKR执行情况打出分数。具体的方法是，员工自评完成率，而后360环评，最后由上级基于前两步决定最终评分。但在国内企业，OKR依然在被当作考核工作用，考核还是换汤不换药。甚至，有人干脆将其戏称为“中华田园式KPI”。OKR不仅没有带来工作的高效，反而压力越来越大了。#02
坦率说，OKR不是一个项目管理工具，更不是考核工具，OKR是一个沟通工具，用来达成共识，加深信任，加强协同。当大家都了解自己的团队和协作方这个季度最重要的目标和工作重点是什么的时候，信任和协同都会比以前强很多。有一项研究表明，只有7%的员工能完全理解公司的经营战略，以及企业为了实现共同目标，期待他们做什么。这意味着93%的员工并不能完全理解公司的经营战略，缺少主动性。企业为了实现共同目标，期待他们做什么？怎么样解决问题？答案就在于聚焦的、透明的OKR，OKR将每个人、团队、项目、组织的使命关联起来。简单来说 OKR不是一个简单的工具，它在分享信息，打破团队原有界限，能按需调动资源，上级的赋能意识，绩效评估体系等方面要求甚高。要想好好的实施OKR，如果不在上述方面先做细致的检讨，到后面其实是进行不下去的。很多公司在实施OKR时大张旗鼓，但是做起来却变了形，可以好好分析一下文化方面的因素，找到改进的办法。#03
开F1的车手离开车去骑OFO，还能加速起飞吗？押金都给他薅了。如果团队本身实力不足，没有这个基础，那么OKR只会浪费时间，大家越来越卷。如果团队是目标导向的，强业务导向，需要快速的激励，才能跑起来，那么OKR很耽误事情，会让团队越来越累。就好像，很多小公司照搬大厂的方法论，这就相当于把F1的发动机强行装在三轮车上。先不说三轮会不会散架，光是这个发动机的成本也赚不回来啊。很多用过OKR的团队，都说 经常是白天开了一天会，感觉精神已经很疲惫，晚上复盘才发现还有很多更重要的事情没有做，然后继续对齐。最关键的是，一个团队，本身就要有比较好的管理基础，员工的基本素质都很高，同时团队要有长期战略耐心，一把手非常重视OKR，这样OKR才能真正做得好。华为HR深夜吐槽 去特么的OKR，华为绩效根本不是那样！
我们的训练营，不仅让很多HR跨出了自己的舒适圈，实现了专业技能的拓展，还结交了很多优秀HR，开阔了自己眼界。
