领导是给下属拿来用的

　　当代年轻人有这样一种工作观“领导是给下属拿来用的”，为什么我觉得很有道理？以下与大家共同探讨。

　　“领导是给下属拿来用的”

　　管理者和下属之间是什么关系？有一种说法是“领导是给下属拿来用的”。

　　听上去比较“新鲜”，私以为不无道理。管理者应该有一种认识，管理者是员工的工具和资源。

　　为什么这么说？我们从管理者这一角色的设置上就可以看出来。

　　为什么需要管理者？

　　比如一个团队有5个人，每个人都需做好自己的本职工作。

　　但在这个过程中，大家的时间、需求对不上怎么办？大家做的事有冲突怎么办？每个人都会花大量的时间在沟通和协调上，变得低效。

　　这时候可以推举出来一个管理者，通过管理者的协调或者决策，来提高效率。

　　到最后，5个人干的活儿，比7个人、8个人干得还多。

　　你看，管理者的角色定位就说明了他的责任，要帮助大家解决问题，从而提高组织的效率。

　　诚如管理大师彼得·德鲁克所说，在当前的时代，知识将成为最重要的生产因素，而组织的成功之道在于营造合适的工作环境，充分发挥知识型员工的创造力。

　　因此，管理者则需要服务好员工，激发他们的创造力。

　　但很多管理者搞反了，认为自己是服务老板的，而下属则应该服务自己。

　　切实想一想，管理者向上汇报是为了展现工作成果，是向上级要资源。

　　对下面的时候，则是给他们资源。需要你有业务层面的思考：为什么是你来带这个团队？我能为团队带来哪些价值？

　　那么落到具体的实处，管理者应该如何服务下属？其实就是三个方面。

　　业务上为下属提供帮助

　　员工的绩效目标设定后，你不能不管了，而是要追踪员工的过程，如果员工能力不够，则进行辅导，还要教给他工具，教给他方法；意愿不够，则需要调整他的状态。

　　这也要求管理者要有一定的管理段位，有整套的业务方法，你是否能解决这些问题：

　　--定了目标，大家都不认，该如何解决？

　　--如何定一个大家都认同的目标？

　　--能不能让员工很爽很想干？

　　--定了目标之后，会不会追过程？知不知道过程六追具体该怎么做？

　　--能不能抓好员工的细节，让员工保质保量地完成目标？

　　……

　　你看，是很复杂的。如果想解决这些问题，可了解蹲马步管理工坊，学习定目标追过程拿结果的业务管理体系。

　　通过你做的这些动作，最终帮助他拿到业务结果。

　　为下属的成长提供帮助

　　一个员工来到一家公司，拿的永远是两份薪水，一份是看得到的工资和奖金，而另外一部分则是他的成长空间。

　　成长也分为两个方面。

　　第一方面，鼓励让他追求更高的绩效。所以要激发员工身上的潜能，让他愿意追求更高的目标。

　　正如雕塑家米开朗基罗所说：“我在大理石中看到了被禁锢的天使，只有一直雕刻，才能将他释放。”

　　这句话后来衍生出了米开朗基罗效应，大致意思是，好的领导者能发现员工的优点，可以持续给予鼓励和激励，让下属变得更加优秀。然后就会进入到正向增强反馈，越鼓励，就会变得越优秀。

　　第二方面，员工个人的成长。这是真正的在培养员工，教给员工做人的标准和做事的标准，让他成为一个更好的人。

　　因此，要求你具备团队管理的体系。你要会辅导和培养员工。譬如：

　　--如何针对不同的员工和不同的状态，做情境辅导？

　　--如何提高员工的工作意愿？

　　--怎么带团队，才能激发大家的士气？

　　--在做一个新业务时，如何筛选出好的人？

　　--怎么样打绩效，才能让大家心服口服？

　　……

　　我相信在实际工作场景，问题比这更多。

　　所以对管理者的要求是非常高的，除了要管理者具备“善意”，而且还要管理者有贴地飞行的能力。