全书名：《商业模式新生代》
英文名：《Business Model Generation》
作者名：亚历山大•奥斯特瓦德 (Alexander Osterwalder) ，伊夫•皮尼厄 (Yves Pigneur)
译者名：王帅，毛心宇，严威
本书是一本关于商业模式创新的、实用的、启发性的工具书，讲解了商业模式的本质。书中对传统商业模式和最尖端的商业模式以及它们的机制、创新技术做出了描述，介绍了在激烈的竞争环境中使用自己的商业模式的方法，以及如何为自己的企业重新设计商业模式的方法。
一般我们说商业模式的时候，总会觉得很高大上。但是说到底，商业模式也就一个问题：你的公司到底是怎么赚钱的？当然了，要回答这个问题，可能需要回答一些其它问题，而商业模式画布就试图描述这样一个问题。
整本书围绕商业模式画布展开。
商业模式描述的是一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理。商业模式可划分为九大模块：
客户细分：任何一个组织都会服务于一个或多个客户群体；
价值主张：一个组织的价值主张在于解决客户的问题和满足客户的需求；
渠道通路：价值主张通过沟通、分发以及销售渠道传递给客户；
客户关系：客户关系以客户群体为单位建立和维护；
收入来源：收入来源于将价值主张成功地提供给客户；
核心资源：核心资源是指为实现上述各项元素的供给和交付而必需的资源；
关键业务：为实现供给和交付所需完成的关键业务活动；
重要合作：部分活动需要外包，部分资源需要从其他企业获得。
成本结构：成本结构取决于经济模式中的各项元素。
客户细分这一模块描述了一家企业想要获得的和期望服务的不同的目标人群和机构。一个商业模式可以服务于一个或多个或大或小的客户群体。但一个组织需要谨慎地去选择服务于哪一个客户群体，以及忽略哪一个客户群体。
客户群体的划分大致可分为：
大众市场：基于大众化市场的商业模式不会区分客户群体，这种商业模式常见于消费电子产业。
小众市场：小众市场的商业模式迎合的是某一个具体的、专门的客户群体。是根据某一个小众市场的具体需求量身打造的。这种商业模式常见于供应商-采购商的关系中。
求同存异的客户群体：面向的是有着些许区别的需求和问题的多个细分市场，它对于每一个客户群体都提供稍有区别的价值主张。例如银行把客户群划分为两个群组：资产在10万美元以下的群体、资产超过50万美元以上的小众群体。
多元化的客户群体：服务的是两个需求和问题迥异的客户群体。例如亚马逊提供零售服务和云计算服务业务。
多边平台：服务的是两个或多个相互独立的客户群体。例如信用卡公司：既需要服务于持卡人群体，又需要服务于接受卡片的商家群体。
价值主张描述的是为某一客户群体提供能为其创造价值的产品和服务。价值主张是客户选择一家公司而放弃另一家的原因，它解决了客户的问题或满足其需求。
每一个价值主张就是一个产品和服务的组合，这一组合迎合了某一客户群体的要求，价值主张就是一家公司为客户提供的利益的集合或组合。
对客户创造价值的因素分类：
创新：客户之前未曾察觉的权限的需求，之前并没有类似的产品或服务存在。例如共享单车。
性能：改进产品或服务的性能。
定制：针对客户群体的某项需求提供定制的产品或服务能够创造价值。
保姆式服务：简单地帮助客户完成任务也可以创造价值。例如劳斯莱斯公司帮各航空公司提供飞机引擎的制造和维护服务，使得航空公司得以专心于航线管理。
品牌：客户可以通过简单地通过使用和展示某一品牌而获得价值。例如劳力士手表彰显财富。
价格：以更低的价格提供相同的价值，满足价格敏感型客户群体的需求。
缩减成本：帮助客户节约成本。
风险控制：为客户购买的产品或服务降低风险。例如汽车保险。
可获得性：帮助客户获得之前他们无法获得的产品和服务。例如提供合伙购买私人飞机的服务。
便利性/实用性：让产品使用起来更方便或操作起来更简单。
渠道通路描述的是一家企业如何同它的客户群体达成沟通并建立联系，以向对方传递自身的价值主张。要将一种价值主张推向市场，找到正确的渠道组合并以客户喜欢的方式与客户建立联系显得至关重要。
渠道通路的作用包括以下几点：使客户更加了解公司的产品和服务；帮助客户评估一家公司的价值主张；使得客户得以购买某项产品和服务；向客户传递价值主张；向客户提供售后支持。
一个组织可以选择使用自有渠道或合作方的渠道来与客户建立联系。自有渠道比如内部销售团队或网站，合作方渠道比如批发分销渠道、零售渠道或合作方运营的网站等。使用自有渠道利润较高，但渠道本身的建立和运营成本也较高。使用合作渠道会导致利润较低，但这些渠道可以帮助一个组织扩展客户的范围，并从合作方的强项中获益。
每一个渠道都可划分为5个相互独立的阶段：
阶段1：知名度——我们如何扩大公司产品和服务的知名度；
阶段2：评价——我们如何帮助客户评价我们的价值主张；
阶段3：购买——客户如何能够购买到我们的某项产品和服务；
阶段4：传递——我们如何向客户传递我们的价值主张；
阶段5：售后——我们如何向客户提供售后支持。
客户关系描述的是一家企业针对某一个客户群体所建立的客户关系的模型。客户关系可能是由以下动机驱动的：开发新的客户；留住原有客户；增加销售量/单价。例如在移动互联网发展早期，运营商的客户关系是被诸如免费的策略所驱动；当市场趋于饱和，运营商便聚焦于增加客户忠诚度和提升客户的平均收益。
客户关系可分为以下几种类型：
私人服务：这种客户关系是基于人际互动的。客户可以与客户代表进行交流并在销售过程中以及购买完成后获得相应的帮助。
专属私人服务：每一个客户指定一个固定的客户经理。比如银行的大客户经理负责维系与重要客户的私人关系。
自助服务：企业只需为客户提供一切自动服务所需要的渠道。
自动化服务：将相对复杂的客户自助服务形式与自动化流程相结合。例如根据用户的喜好智能化推荐内容，如今日头条。
社区：企业提供在线社区，供用户交流知识，帮助彼此解决问题。
与客户协作，共同创造价值：例如微博、YouTube、豆瓣书评。
一家企业需要自问，每一个客户群体真正愿意为之买单的究竟是什么？成功地回答这一问题可以使得企业在每一个客户群体中获得一两个收益来源。
一个商业模式可能包含的收益来源分为以下两种不同的类型：
交易收入由客户一次性支付产生；
持续收入：因向客户传递了新的价值主张或提供了售后支持而带来的客户持续支付。
创造收入来源的方式有很多种：
销售收入：图书、音乐、日用品等商品。
使用费：电话按分钟数收费。
会员费：健身房的月卡、年卡。
租赁：租车服务、戏服出租。
许可使用费：知识产权、专利使用。
经纪人佣金：房产中介。
广告费：在媒体上做广告。
每一种收入来源可能有着不同的定价机制。定价机制的选择可能在所创造收入的结果上产生巨大的不同。主要的定价机制有两种：固定价格和浮动价格。
1）固定价格：是基于静态变量预定的价格。
目录价：对个别产品、服务或其他价值主张设定的固定价格。
基于产品特性定价：基于某项价值主张的数量或质量的定价。
基于客户群定价：基于某一客户群体的类型和特征的定价。
基于数量定价：基于购买数量的定价。
2）浮动价格：价格根据市场条件变化。
谈判：双方或多方的价格谈判，取决于谈判各方的谈判能力和技巧。
收益管理：价格取决于库存及发生购买的时间，如宾馆房间和航班余位。
实时市场价格：价格根据需求变化动态变动；
拍卖：根据竞价的结果决定。
核心资源描述的是保证一个商业模式顺利运行所需的最重要的资产。每一个商业模式都需要一些核心资源，这些资源使得企业得以创造并提供价值主张，获得市场，保持与某个客户群体的客户关系并获得收益。核心资源可以是自有的，也可以通过租赁获得，或者从重要合作伙伴处获得。
核心资源可分为：
实物资源：如生产设备、房屋、车辆、系统、分销渠道等。
知识性资源：如品牌、专利权、版权、合作关系以及客户数据库等。知识性资源获得不易，一旦成功获得将可能创造巨大的价值。
人力资源：在知识密集型产业和创新产业中，人力资源最为关键。例如制药公司的科研团队及销售团队。
金融资源：如现金、信用额度或用于吸引核心人才的股票期权池。
关键业务描述的是保障其商业模式正常运行所需做的最重要的事情。对于咨询公司麦肯锡而言，关键业务包括了解决方案的提供；对于电脑生产商戴尔而言，关键业务包含了供应链的管理。
关键业务可分为以下几类：
生产：涉及质量、设计、制造以及分销产品，在制造企业的商业模式中占支配地位。
解决方案：为个体客户的问题提供新的解决方案。这类商业模式需要的活动包括知识管理以及持续的培训等。
平台/网络：与平台/网络相关的关键活动占据着支配地位。网络、配对平台、软件甚至品牌都可以发挥平台的作用。例如淘宝的商业模式要求其不断地发展和维护淘宝网。这种类型的关键活动涉及了平台管理、新服务的启动以及平台的升级。
重要合作描述的是保证一个商业模式顺利运行所需的供应商和合作伙伴网络。
重要合作可以分为以下四种类型：
非竞争者之间的战略联盟；
合作：竞争者之间的战略合作；
为新业务建立合资公司；
为保证可靠的供应而建立的供应商和采购商关系。
建立合作伙伴关系的以下三种动机是有益的：
优化及规模效应：以优化资源以及活动的配置为目的。此类合作关系的建立通常是为了减低成本，主要采取外包或基础设施共享的形式；
降低风险和不确定性：合作关系的建立可以帮助企业在竞争环境中减低风险。互为竞争对手的企业在某一个领域建立战略联盟，而在其他领域保持竞争关系的做法是常见的。
特殊资源及活动的获得：这种类型的合作关系的动机在于获取知识、获得某种资质或接近某一客户群体。
成本结构描述的是运营一个商业模式所发生的全部成本。可以将商业模式的成本结构分为两个等级：成本导向型、价值导向型。
成本导向型：聚焦于最大限度地将成本最小化，采取的是低价的价值主张、自动化生产最大化以及广泛地业务外包。
价值导向型：更少关注成本，而更多地关注价值创造。通过更高端的价值主张以及高度的个性化服务是价值导向型商业模式的特点。
成本结构有以下特点：
成本固定：不因产品及服务的产量而改变的成本，包括员工工资、租金、生产设备；
可变成本：随着产品及服务的产量而同比例变化的成本；
规模经济：随着总产出的增加，平均单位成本的降低；
范围经济：企业的经营范围扩大，会带来成本优势。
企业是由经济、竞争和文化规则三种不同类型的活动构成，即客户关系管理、新产品开发和基础设施管理。企业应当将三种活动完全分开并最终聚焦于其中的一种。因为每种类型的活动都是由不同的因素驱动的，它们之间可能存在冲突或在企业内产生不良的消长。企业应选择并专注于以下三种价值信条中的一条：运营卓越、产品领先或亲近顾客。
客户关系管理：找到和赢得顾客并与他们建立关系。
新产品开发：开发新的、有吸引力的产品和服务。
基础设施管理：建立并管理可处理大量的重复任务的平台。
三种核心商业类型：新产品开发、客户关系管理、基础设施管理。
1、新产品开发：
经济规则：早期市场进入获得高溢价和大量市场份额；速度是关键。
竞争规则：能力之争，进入门槛低；大量小玩家争奇斗艳。
文化规则：以雇员为中心；呵护创意明星。
2、客户关系管理：
经济规则：高昂的客户开发成本要求从每个客户手中获取高份额；范围经济是关键。
竞争规则：范围之争；少量的大玩家主导市场。
文化规则：高度服务导向；顾客第一心态。
3、基础设施管理：
经济规则：高固定成本使得高产量成为获得低单位成本的关键；规模经济是关键。
竞争规则：规模之争；迅速固化的市场；少量大玩家主导市场。
文化规则：聚焦成本；强调标准化、可预期性和生产效率。
长尾商业模式在于少量多种地销售自己的产品：它致力于提供相当多种类的小众产品，而其中的每一种卖出量相对很少。长尾商业模式要求低库存成本以及强大的平台以保证小众商品能够及时被感兴趣的买家获得。
长尾模式聚焦于小众客户，核心资源是平台，关键业务包括平台开发和维护，以及小众产品获得与生产，成本主要发生于平台开发和维护，价值主张是提供宽范围的非热销品，通常依赖于互联网来维护客户关系或作为交易渠道，收入来源五花八门，可能来自广告、产品销售或者订阅。
多边平台将两个或更多独立但相互依存的客户群体连接在一起。平台通过促进不同群体间的互动而创造价值。一个多边平台的价值提升在于它所吸引的用户数量的增加。
多边平台商业模式的核心资源是平台，三项关键活动通常是平台管理、服务实现以及平台升级；价值主张是吸引用户群体后，将客户群体进行配对，通过平台提供的交易渠道降低交易成本；成本主要来自平台的维护和开发。
在免费的商业模式中，不付费的客户所得到的财务支持来自商业模式中另一个客户群体。能够免费获得一些东西永远是一种极具吸引力的价值主张。
如何做到免费：
广告：广告是一种实现免费供给的、成熟的收益来源。
免费增值：基础部分免费，增值部分收费。在免费增值模式中，需重点关注免费用户的平均服务成本及免费用户想增值（付费）用户的转化率。
免费增值模式最重要的资产是平台，它使得免费的基础服务以低边际成本实现；成本结构分为三部分：可观的固定成本、为免费账户提供的低边际成本服务，以及增值账户成本；客户关系是自动的且低成本的。
免费增值模式盈利计算公式：
收入=用户数量*增值用户百分百*增值服务的价格*增长率*顾客流失率
服务成本=用户数量*免费用户百分百*免费用户服务成本+用户数量*增值用户百分百*增值用户服务成本
运营利润=收入-服务成本-固定成本-客户获取成本
“诱饵&陷阱”商业模式，在初期以不贵的、免费的或者补贴的价格提供有吸引力的商品，且该商品还将进一步地鼓励对相关产品或服务的不断消费。这一模式也被称作“剃刀&刀片”模式。
“诱饵&陷阱”商业模式通常要求以一个强大的品牌做支撑，关注后续产品或服务的交付，重要的成本结构元素包括初始产品的补贴，和生产后续产品或服务的成本。低价或者免费的“诱饵”负责引诱消费者，并与（可替换的）后续产品或服务紧密连接。
开放的商业模式适用于通过与外部合作伙伴系统地配合而创造和获取价值的企业。这种模式可以是“由外而内”地于企业内部尝试来自外部的理念，或者“由内而外”地向外部合作伙伴输出公司无用的理念或资产。
商业模式环境是在特定的环境下被设计和执行的。较好地理解自己所在组织的环境有助于你更好、更有竞争力的商业模式。
现有的竞争对手：识别现有竞争对手和它们的相对优势。主要拷问：谁是我们的竞争对手？哪些是我们这个领域的主流玩家？他们的竞争优势或劣势是什么？描述他们的主要产品和服务。他们聚焦哪些客户群体？他们的成本结构如何？他们对我们的客户群体、收益来源和利润有多大影响？
新进入者（挑战者）:识别新的、突然出现的玩家，并且审视他们的商业模式是否与你的不同。主要拷问：谁是你所处市场的新进入者？他们之间有什么不同？它们有什么竞争优势或劣势？它们必须克服哪些障碍？他们的价值主张是什么？他们聚焦哪些客户群体？他们的成本结构是什么样的？他们对我们的客户群体、收益来源和利润有多大程度的影响？
替代产品和服务：描述你的产品和服务潜在的替换品，包括那些处于其他市场和行业的产品与服务。主要拷问：哪些产品和服务能够替代我们的产品和服务？它们的成本与我们相差多少？客户要切换到这些替代品有多容易？这些替代产品起源于何种商业模式传统？
供应商和价值链上的其他厂商：描述你的市场价值链中现有的关键玩家，并且找出新兴玩家。主要拷问：谁是你的行业价值链中的关键玩家？你的商业模式在多大程度上依赖其他这些玩家？有边缘玩家在涌现吗？哪个的利润最高？
利益相关者：识别出哪些人会影响你的组织和商业模式。主要拷问；哪些利益相关者会影响你的商业模式？股东、员工、政府的影响力如何？
技术趋势：识别威胁到你的商业模式的技术趋势，以及能推动你的商业模式进步的技术趋势。主要问题：你的市场内外的主要技术趋势有哪些？哪些技术代表了重要的机会或者颠覆式的威胁？哪些新兴技术是边缘客户正在逐步采用的？
行业管理趋势：描述影响你的商业模式的管理规定和管理趋势。主要问题：哪些管理趋势会影响你的市场？哪些规则会影响你的商业模式？哪些管理规定和税费会影响客户需求？
社会和文化趋势：识别可能影响你的商业模式的社会趋势。主要问题：描述关键社会趋势，文化或社会价值观上的哪些变化会影响你的商业模式？哪些趋势会影响购买者行为？
社会经济趋势：总结和你的商业模式有关的主要社会经济趋势。主要问题：关键的人口统计学趋势有哪些？你的市场中收入和财富的分布有哪些特征？描述你所处市场的消费特征。城镇人口相对于农村人口的比例如何？
市场问题：从客户和供给的角度识别出驱动和改变你的市场的关键问题。主要问题：影响客户环境的关键问题有哪些？哪些改变正在发生？市场将走向何处？
市场分类：识别主要的市场群体，描述他们的兴趣点，尝试发现新的群体。主要问题：哪些是最重要的客户群体？哪个群体的增长潜力最大？哪些群体在缩小？哪些边缘群体值得留意？
需求和诉求：列举市场需求并分析这些需求被满足的程度。主要问题：客户需要什么？没有被满足的客户需求里哪个最值得关注？客户真正想要搞定什么？哪些需求在增加？哪些在减少？
切换成本：客户一旦转投竞争对手，哪些方面需要改变。主要问题：哪些东西将客户捆绑在一家供应商和它的服务上？哪些切换成本阻止客户转投竞争对手？客户容易找到并采购类似的服务吗？品牌有多重要？
收入吸引力：识别与收入吸引力和定价能力相关的因素。主要问题：客户真正愿意花钱买的是什么？利润中最大的一块从哪里获得？客户能够轻易地找到并购买更便宜的产品和服务吗？
全球市场情况：从宏观经济角度总结当前整体情况。主要问题：经济处以爆发期吗？描述总体市场情绪。GDP增长率是多少？失业率有多高？
资本市场：描述与你的资本需求相关的当期资本市场情况。主要问题：资本市场处于什么状态？在你所处的市场中，获得投资有多容易？现在就能获得种子资本、创业资本、众筹、市场资本或者贷款吗？获取这些投资的成本有多高？
大宗商品和其他资源：关注你的商业模式所需的资源的当前价格和价格趋势。主要问题：描述你的业务必备的大宗商品和其他资源的当前市场状态。执行你的商业模式所需的资源有多么容易获取？成本如何？价格走向如何？
经济基础设施：描述你的业务市场的经济基础设施。主要问题：你所处市场的（公共）基础设施有多优良？你如何评价交通、贸易、学校质量，以及连接供应商和客户的便利度？个人和企业的税费由多高？对企业组织的公共服务有多好？你如何评价这里的生活质量？
对商业模式每个模块进行SWOT评估：优势、劣势、机会及威胁。
对你的商业模式进行结构化的SWOT分析，一方面简洁的说明了你现在所处的位置（优势和劣势），另一方面建议了未来的方向（机会和威胁）。SWOT分析首先是构建商业模式模型过程中很重要的一个部分。
价值创新：通过创造新的利益和服务来为客户增加价值，同时通过消减低价值的功能或服务来降低成本。
“四项行动架构”：可以挑战一个行业的战略逻辑和现行的商业模式。
删除：行业中哪些看起来理所当然的要素应该被删除？
削减：哪些要素应该被大幅削减到行业标准之下？
提升：哪些要素应该大幅提升到行业标准之上？
创造：哪些行业中从未提供的要素是应该被创造出来的？
蓝海战略强调在增加价值的同时减少成本。通过在价值主张中删除、削减、提升或者创造新的元素来实现这一目的。通过削减或删除低价值的功能或服务来降低成本，通过增强或创造那些对成本没有太大影响的高价值功能或服务来实现。
探索成本影响：识别成本最高的基础设施，并评估删除或削减它们后的影响。价值中的哪些元素会消失，为了弥补它们的缺失，我们要创造哪些东西？然后，识别出你想要投资的基础设施，并且分析它们能创造出多少价值。
要找到利润丰厚的新商业模式，就要在更大范围搜索你的客户，不要仅仅限于当前的客户群体，未来的利润可能出现在任何地方。
任何一个企业，其经营活动无外乎两大方面：创造价值、交付价值。
左侧的三大要素：关键活动、核心资源、重要伙伴，是关于创造价值的，而创造价值的过程，是要付出成本的，所以在左侧的下方，对应的是成本结构的分析。
右侧的三大要素：渠道通路、客户细分、客户关系，是交付价值的过程。通过对交付价值的设计，企业可以获得收入，有时甚至可以获得多种收入来源，所以右侧的下方，是收入来源的分析。
企业的生命线是现金流，流入大于流出，哪怕不挣钱，也一定是一个好的商业模式，比如：京东一直就没有挣过钱，但是外部投资不断涌入，最后在美国上市，归根到底，是京东的现金流入远远大于现金流出，账上现金多了，又可以做很多创新出来，“京东白条”说到底就是京东版的信用卡，有了现金和用户，做什么都有可能，京东就是一个典范。
所以企业一定要高度重视现金流分析，现金流分析又要分为成本结构与收入来源，而成本结构与收入来源，又与相关的经营活动相对应，这就是“九宫格”布局的基本逻辑。
大家都很容易画出自己企业的商业模式“九宫格”画布，但很难看出来自己的商业模式有什么问题，也就止步于“九宫格”，“商业模式的评估与改进”才是商业模式中最精华的部分。
此外，商业画布除了可以描绘企业的商业模式，也可以用来描绘个人的商业模式，框架相同。
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